У вас плохие отношения с начальником? Вините своих родителей

Если у вас не идеальные отношения с начальником, возможно, это как-то связано с тем, как вы выросли. Новое исследование, опубликованное в журнале Human Relations, показывает, как некоторые из нас с детства сталкиваются с проблемами на работе, когда удаленный руководитель, занимающийся исключительно бизнесом, может вспомнить ненадежного, неблагодарного родителя.

Скажем, Например, вы выросли с отцом или матерью, которые находились в депрессивном состоянии и не могли встать с постели каждый день. «Этот опыт переносится и во взрослую жизнь», - говорит Питер Хармс, доктор философии, ведущий автор исследования.

Но исследование также дает некоторую надежду: с более глубоким пониманием динамики в игре мы можем выйти за рамки даже дрянным родителям - наслаждаться производительной и спокойной рабочей средой с низким уровнем стресса.

Исследование опирается на теорию привязанности Джона Боулби, основу психологического мышления, которая гласит, что отношение к вам как к ребенку влияет на вашу реакцию в мир как взрослый. Согласно этой теории, около 60% людей эмоционально здоровы в результате хорошего воспитания.

Из 40% детей, которые растут с ненадежными родителями (то есть их родители не реагируют на их потребности ), у половины из них развивается «тревожный» стиль привязанности. Согласно исследованиям, когда тревожные дети остаются одни, они «плачут до невероятного, а когда родитель возвращается, ребенок просто продолжает продолжать, как будто они наказывают родителя», - объясняет Хармс, доцент кафедры. факультет менеджмента Университета Алабамы в Таскалусе. У остальных детей с ненадежными родителями развивается «избегающий» стиль привязанности, то есть они вообще не реагируют, когда родитель уходит, и игнорируют их, когда они возвращаются.

Хармс и его соавторы подозревали эта динамика на рабочем месте отражает динамику наших лет становления. Чтобы выяснить это, они попросили руководителей и сотрудников восьми ресторанов штата Огайо ответить на вопросы об их стилях привязанности, стрессе на работе и о том, насколько они доверяют своим руководителям.

Выводы, сделанные исследователями, были основаны на ответах 28 руководителей. и 152 сотрудника. Они обнаружили, что на сотрудников, выросших с хорошими родителями, поведение их начальников не сильно влияло. Не было и тех, кто придерживался избегающего стиля; они предпочитали просто делать свою работу и идти домой. По словам Хармса, эти избегающие типы также с меньшей вероятностью будут хорошими командными игроками.

Однако сотрудники с тревожным стилем привязанности сообщали о высоком стрессе, если их руководители избегали. Как правило, это люди, которые, как правило, «больше жалуются на рабочем месте или сообщают, что у них больше драматизма», - говорит Хармс.

Когда у тревожных людей были хорошие начальники (то есть их начальники были хорошими суррогатными родителями), они не были в таком стрессе. «Люди, которые были обеспокоены, но у которых были поддерживающие лидеры, могли работать на высоком уровне», - говорит Хармс.

Ключевым ингредиентом было доверие. «У вас есть ситуация, когда тревожные люди хотят успокоиться, но нервничают из-за того, что поддержка, которую они получают, поверхностна или может закончиться», - говорит Хармс. «Лидер, который может построить основу доверия, может помочь им в первую очередь не« активировать »свои тревоги».

Результаты могут иметь значение для того, как мы отбираем лидеров или руководителей. «Важно понимать, что эти бессердечные лидеры не могут быть лучшими при любых обстоятельствах», - говорит Хармс. «Мы часто предполагаем, что один и тот же стиль лидерства работает для всех», - говорит он, но это не так.

Результаты также могут помочь вам стать хорошим «последователем» или сотрудником, изменив ваше восприятие твой дальний босс. «Вы могли бы посмотреть на своего лидера и подумать: может быть, у этого человека никогда не было образца для подражания, чтобы показать им, что значит быть хорошим папой или мамой, а лидер подобен папе или маме на рабочем месте», - говорит Хармс.

Хармс надеется, что полученные данные помогут создать более гуманные условия труда. «По сути, мы можем показать, что сломанных людей действительно нет», - говорит Хармс. «Есть хрупкие люди, но они не обязательно сломлены, и если мы создадим для них благоприятную среду, им может понравиться их работа».

В конце концов, как он указывает, конечная цель не должна просто повысится продуктивность, «но улучшится самочувствие».